生產(chǎn)制造體系建設(shè)，計劃是綱領(lǐng)、工藝是基礎(chǔ)。

【資料圖】

自2019年起，中國航發(fā)南方在集團(tuán)指導(dǎo)下，充分借鑒標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗，有力承擔(dān)起集團(tuán)生產(chǎn)計劃體系試點、推廣工作。經(jīng)過4年的迭代完善，南方公司取得顯著成效，生產(chǎn)計劃體系信息化建設(shè)成功落地，實現(xiàn)了銷售計劃到制造計劃的主干業(yè)務(wù)流程端到端拉通，有效助力實現(xiàn)“2332”均衡生產(chǎn)目標(biāo)。

以理念驅(qū)動變革、以變革引領(lǐng)發(fā)展，身在不同崗位、扮演不同角色，你可以循著生產(chǎn)計劃體系的路標(biāo)，踏上一場一往無前的“解密”之旅。

（一）

2019年，湖南株洲，中國航發(fā)南方。

這時的你，是生產(chǎn)管理部型號計劃室的計劃管理員，入職南方已有6年。

從走上這個崗位的第一天起，你的日常工作就是按照規(guī)劃發(fā)展部下達(dá)的生產(chǎn)需求，按時按點向生產(chǎn)中心發(fā)布臺套任務(wù)，明確公司各類產(chǎn)品需求數(shù)量和交付日期，跟進(jìn)各方零件進(jìn)度，形成完整臺套，保證發(fā)動機按照既定節(jié)點順利裝試出廠。

“下個月的臺套需求數(shù)量已經(jīng)發(fā)布，大家抓緊做好零件計劃承接。”你的一句通知，霎時驚起千重浪。

“你就不能早點發(fā)布這個零件的需求計劃？”采購部有人冒泡，“采購需要周期，現(xiàn)在告訴我下個月要，哪能到貨！”

生產(chǎn)中心緊隨其后：“我上個月報的人員缺口還沒有補上，又加任務(wù)，吃不消啊……”

“你這個臺套數(shù)準(zhǔn)不準(zhǔn)??？這個月我們就比計劃多干了十幾臺，下個月不會又這樣吧？”

大家七嘴八舌，你只覺得頭痛欲裂：“零件需求計劃也是剛剛下到我這，我已經(jīng)盡快傳遞了?！薄叭藛T招聘還沒到位，大家先內(nèi)部消化一下吧。”“生產(chǎn)過程有損耗，修理、備件都有新增需求，我們都得保障??！”

鍵盤已敲得飛起，但通信群里大家的抱怨仍是一條接一條，難以招架。你把鍵盤往前一推，趴在桌面上長嘆一口氣：“這樣的日子，什么時候才是個頭啊！”

（二）

一天早上，你拖著沉重的步伐走進(jìn)辦公室，迎面撞上同事：“公司近期要對生產(chǎn)計劃管理全流程進(jìn)行優(yōu)化重構(gòu)，你過來一起討論討論吧！”

丈二和尚摸不著頭腦的你，好奇地揣著本子走進(jìn)會議室。除你以外，這里還有零部件計劃員，采購部采購計劃員等，每一位都是曾和你唇槍舌劍過多次的老熟人。

又進(jìn)來幾個人，你認(rèn)出他們是公司新近成立的生產(chǎn)計劃體系團(tuán)隊成員。原先大家在各自崗位上，但也時常打交道，近期“合體”后卻神龍見首不見尾，問了別人才知道，他們正在公司各處開展調(diào)研。

一坐下來，計劃體系團(tuán)隊成員就讓你講講日常工作的主要流程和遇到的問題。這可戳到你的痛點了，撒豆子一般往外倒：長期生產(chǎn)計劃和產(chǎn)能不匹配導(dǎo)致供需方面存在矛盾，計劃精細(xì)度不足導(dǎo)致查漏補缺頻繁發(fā)生，計劃變更頻次還需優(yōu)化……說到關(guān)鍵處，在座眾人一起探討起了如何優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

有人說：“肯定要提前準(zhǔn)備、分類施策，給我們執(zhí)行層面留出裕度?！庇腥苏f：“要多維度對計劃執(zhí)行開展能力評估?！庇腥苏f：“能不能在系統(tǒng)里建立新的運算邏輯，打通數(shù)據(jù)端口，讓系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)化需求，生成任務(wù)？”

你也壯著膽子總結(jié)自身工作提出不少改進(jìn)意見，許多都受到了大家的肯定，你一時間竟覺得揚眉吐氣、神清氣爽。

大家都認(rèn)可的好方法就先開展桌面模擬，順利通過后再進(jìn)行一輪又一輪實操迭代……這樣的交流又開展了十余次，眾人的思路一次比一次更清晰。

后來你才知道，除了負(fù)責(zé)主計劃的這組外，還有營銷規(guī)劃、生產(chǎn)制造這兩組也在同時推進(jìn)不同層級的計劃流程優(yōu)化工作。你們的研討成果貫穿了公司生產(chǎn)計劃全流程，經(jīng)專家組評審，形成了全方位、立體化的計劃業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，編制完成21份計劃流程文件和20余份計劃策略及工具方法作業(yè)指導(dǎo)書，設(shè)計執(zhí)行表單130余張。

（三）

這時的你，參與生產(chǎn)計劃流程變革已滿一年。你被暫時借調(diào)到生產(chǎn)中心，協(xié)助開展計劃流程落地工作。這時的你，對生產(chǎn)計劃的理解與之前相比已發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變：“做好生產(chǎn)計劃的關(guān)鍵，無非是‘貫通’兩字?！?/p>

痛則不通、通則不痛。過去的一年里，你看到公司從戰(zhàn)略層出發(fā)，將銷售與運作計劃展望期由18個月擴(kuò)展至36個月，頻次由每半年增加到每季度，計劃更有前瞻性也更加準(zhǔn)確了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑在了生產(chǎn)前面；探索打造年度、季度綜合能力平衡和月度能力平衡模式，以需求為導(dǎo)向，提前規(guī)劃產(chǎn)能、庫存等指標(biāo)；強化信息化保障，利用MES系統(tǒng)自動排產(chǎn)，提前點檢人、機、料、法、環(huán)，提前完成各項生產(chǎn)準(zhǔn)備……

這一切的基礎(chǔ)就是貫通——計劃的貫通帶動條件的升級，條件的貫通帶動生產(chǎn)的提效，生產(chǎn)的貫通牽引訂單的均衡，訂單的貫通進(jìn)一步推動計劃的實現(xiàn)。

新的體系，總是在遇到問題和解決問題的過程中走向成熟。一名生產(chǎn)線長抱怨：“系統(tǒng)不行啊，這單派得還不如我手工統(tǒng)計來得方便！”

初步了解一番，原來是剛剛更新計劃管理信息系統(tǒng)，MES自動排產(chǎn)還有缺陷，出了問題還是需要人工輔助，計劃遲遲無法走下去。

進(jìn)一步了解，這里的情況遠(yuǎn)比你想象的復(fù)雜：生產(chǎn)中心的訂單計劃流程看似只涵蓋從訂單下達(dá)到生產(chǎn)交付這一截，但每一個環(huán)節(jié)背后都是一個完整的活動鏈條。比如其中的預(yù)排產(chǎn)加工計劃環(huán)節(jié)，上接公司生產(chǎn)計劃，下接生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量管理、工具工裝等各類要素，但凡有一個要素存在信息隔斷，排產(chǎn)就談不上“自動”。

你也沒有什么好的方法，只能將問題收集反饋給了生產(chǎn)計劃團(tuán)隊。

你后來隱隱聽說，為了解決“貫通落地”的問題，公司按照流程工序重新排布整合MES功能區(qū)域，將原有的并聯(lián)功能型數(shù)據(jù)庫并入流程，打通各域端口。

“就像串珠子，一顆接一顆把計劃數(shù)據(jù)與工序數(shù)據(jù)、操作數(shù)據(jù)等貫通起來，讓訂單一通到底！”你暗自點頭。

（四）

又是一年，你穿行在高速運轉(zhuǎn)的加工設(shè)備之間，和大家熟悉地打著招呼。這一次，你作為體系建設(shè)交叉檢查小組成員來到這里，調(diào)研計劃體系落地情況。

零件加工有條不紊、各條產(chǎn)線高效運作，再也看不見生產(chǎn)線長夾著本子四處確認(rèn)零件的身影，耳邊也沒有了大家爭執(zhí)工裝使用先后順序的聲音。

走上前去，你看見一名操作人員正在電腦上報工。電腦屏幕上，由系統(tǒng)自動推送的報工單一個挨著一個排下來，每一個工序何時開始、何時結(jié)束，加工時長是多少，使用哪臺設(shè)備，是由誰來負(fù)責(zé)等內(nèi)容一目了然。

你本想和他多聊幾句，不想他卻拒絕了你：“不能跟你說了，必須得按照系統(tǒng)給出的工序時間加工零件，不然其他人的活兒也得往后走?！?/p>

許久不來，這里似乎發(fā)生了顯著變化。

一名生產(chǎn)線長把你拉到一旁解釋說：“大家報工端上的任務(wù)安排都是系統(tǒng)對現(xiàn)場海量加工數(shù)據(jù)和設(shè)備使用情況匯總計算出的最佳結(jié)果。只要有一個人的計劃沒有踩住，其他人的就都會發(fā)生變化?！?/p>

公司的訂單到了這里，系統(tǒng)就會按照重要性自動分解下發(fā)。一旦發(fā)生預(yù)料外的情況，計劃員也會及時將產(chǎn)生的偏差輸入系統(tǒng)，便于后續(xù)計算。為了保證準(zhǔn)時性，中心還特意設(shè)立了準(zhǔn)時獎勵，激勵大家踩住任務(wù)節(jié)點，讓計劃運轉(zhuǎn)高效順暢。

貫通后，各層級計劃邊界更加清晰，計劃傳遞更為順暢，原本千頭萬緒的生產(chǎn)計劃在絕對的任務(wù)和相對的條件中尋得了一個動態(tài)的平衡。

“既有一往無前的開拓，也有每時每刻自我循環(huán)式的排查，日事日畢、日清日高。”

攤開手中的本子，你大筆一揮——

流動——貫通——計劃！

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