學(xué)習(xí)改善作為航空工業(yè)新航文化的DNA，是新航發(fā)展經(jīng)久不衰的永恒動力，已經(jīng)深植于新航員工的內(nèi)心。

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如何挖掘更深層的驅(qū)動力，深入提高產(chǎn)線工作效率？新航熱交換器分廠在此方面下足功夫，調(diào)研基層一線員工，并制定多種措施，助力員工實現(xiàn)自我價值，鼓勵員工敢于探索與實踐，開辟學(xué)習(xí)改善的新境界。

鐵三角式聯(lián)合作戰(zhàn)

“我一直在思考，學(xué)習(xí)改善的驅(qū)動力是什么？”熱交換器分廠主任李紅濤經(jīng)常和一些同事交流，得到最多的答案是“渴望自我價值的實現(xiàn)”，一些班組長的答案是“目標(biāo)感和目標(biāo)帶來的壓力，要帶領(lǐng)班組進(jìn)步，就不能落后于其他班組”。通過調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)大家是有內(nèi)驅(qū)力的，也有一小部分需要外部力量來驅(qū)動。

驅(qū)動力的問題得到了答案，如何改變組織模式，讓問題顯性化，把問題暴露出來，是擺在熱交換器分廠面前的又一道難題。在生產(chǎn)鏈條中，信息孤島的存在是制約問題暴露的瓶頸所在。為清除障礙，熱交換器分廠從生產(chǎn)布局入手，重新排兵布陣，拆分原有的鋼線、鋁線和芯體線，建立了列管、板翅式和箱體三個生產(chǎn)線，打通零件到總成交付的每一個端點，構(gòu)建端到端的連續(xù)流產(chǎn)線。主管計劃員和主管工藝員搬到現(xiàn)場，與生產(chǎn)線長聯(lián)合辦公，組成現(xiàn)場管理的“鐵三角”，將之前的“各軍區(qū)協(xié)同作戰(zhàn)”變成“各戰(zhàn)區(qū)的聯(lián)合作戰(zhàn)”模式。

層級推進(jìn)帶動全員

客戶滿意度達(dá)不到100%、人均效率提升不明顯、低層次質(zhì)量問題偶發(fā)……針對這些問題，如何快速有效地解決、根治，熱交換器分廠采用逐級推進(jìn)的方式，通過分廠級、班組級和全員級三個層級，以改善的方式推動問題的高效解決。

分廠級以板翅散熱器產(chǎn)品建立精益產(chǎn)線，通過全員共識建線目標(biāo)，打造均衡流動生產(chǎn)模式，建立班組協(xié)作機(jī)制，科學(xué)制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量生產(chǎn)，通過人員標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，以及簡易自動化裝置，打通協(xié)作單位信息孤島，從頂層策劃及具體實施過程，實現(xiàn)了廠級改善的排頭兵作用。

班組級由“鐵三角”團(tuán)隊通過五要素看板來推進(jìn)，及時將員工作業(yè)過程中的無效作業(yè)現(xiàn)象記錄下來，基于記錄的問題從“目視化管理、定置/定量/定容、產(chǎn)品分族類裝配、重新規(guī)劃物流路線、裝配標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制定、精確排產(chǎn)目視化、異常問題處置、員工績效考核”等8個方面切入改善。

在全員改善的推動下，熱交換器分廠瞄準(zhǔn)瓶頸工位，調(diào)查現(xiàn)場作業(yè)痛點，將鈑焊作業(yè)進(jìn)行改善，焊工每套產(chǎn)品只在一個工位焊接完成，每套產(chǎn)品減少搬運8次，提升有效作業(yè)時間，可動率提高9%；利用L型變位機(jī)解決產(chǎn)品焊接翻轉(zhuǎn)問題，節(jié)約人工翻轉(zhuǎn)時間，由原來的每人每天完成1.6套產(chǎn)品，提升至2套產(chǎn)品，生產(chǎn)效率提升25%；針對漏氣返工產(chǎn)品，定人定崗，查找泄漏原因，編制關(guān)鍵特性作業(yè)指導(dǎo)書，使質(zhì)量追溯性達(dá)到100%準(zhǔn)確。

善于思考，敏于發(fā)現(xiàn)，在改善中成長，在改善中受益。全員改善是助力員工價值實現(xiàn)的有效途徑，更是員工自我超越，強(qiáng)力推動企業(yè)發(fā)展的動力劑。

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