2022年，中國兵工物資集團(tuán)中兵（上海）有限責(zé)任公司供應(yīng)鏈整合服務(wù)銷售量首次突破500萬噸，達(dá)到504萬噸，同比增長10.4%，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入212億元，人均創(chuàng)效超過200萬元。中兵（上海）公司以國企改革三年行動(dòng)為契機(jī)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)“能力決定職務(wù)、效率決定用工、實(shí)績決定薪酬”，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力，持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力，在市場下行周期中保持了高質(zhì)量發(fā)展。

以“價(jià)值+競爭”為勞動(dòng)用工導(dǎo)向

以個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展為勞動(dòng)用工的根本原則，合理控制用工總量，實(shí)現(xiàn)“全員勞動(dòng)合同管理”，在推動(dòng)“能進(jìn)能出” 上動(dòng)真格、出實(shí)招、見真章，打破“終身制”、“鐵飯碗”。

(資料圖)

在改革中重塑員工隊(duì)伍。加強(qiáng)定崗定員管理，深化合同化、契約化用工理念，壓縮縱向管理層級及橫向部門數(shù)量，持續(xù)推動(dòng)“數(shù)字中兵”建設(shè)，提高工作運(yùn)行效率，打造精簡、高效的運(yùn)行機(jī)制，科學(xué)用工效能持續(xù)釋放?！笆奈濉币詠恚窘?jīng)營規(guī)模數(shù)量持續(xù)創(chuàng)歷史新高，員工總量相比高峰減少20%。

在創(chuàng)新中激活競爭機(jī)制。公司建立了以勞動(dòng)合同為核心，以崗位職責(zé)管理為基礎(chǔ)，以人力資源、主管部門多重考核的用工機(jī)制。部門績效總額由經(jīng)營業(yè)績決定，倒逼部門提高人均效率，推動(dòng)完善人員合理流動(dòng)體系。在新員工培訓(xùn)上，通過“導(dǎo)師帶徒”、“定期考試”動(dòng)態(tài)評價(jià)員工履職能力，試用期不合格，堅(jiān)決不留用，及時(shí)拉下用人“安全閘門”。在員工、中層干部中樹立標(biāo)桿，向典型看齊，向榜樣學(xué)習(xí)，讓經(jīng)驗(yàn)流動(dòng)起來，讓工作比拼起來。

在開放中構(gòu)建人才高地。以企業(yè)核心競爭力建設(shè)為品牌，以體制機(jī)制建設(shè)為引力，推動(dòng)形成高素質(zhì)人才的聚集效應(yīng)。2020年以來，公司在招聘工作上落實(shí)“雙優(yōu)計(jì)劃”，在校園招聘上，國內(nèi)“雙一流”大學(xué)入職員工占比達(dá)到95%以上，在社會(huì)招聘上，聚焦行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人員，打造優(yōu)秀基礎(chǔ)能力、優(yōu)秀即戰(zhàn)能力的人力資源格局。

以“實(shí)干+考核”為選人用人導(dǎo)向

以實(shí)干看人、以實(shí)績?nèi)∪耍瑯淞⑽▽?shí)、務(wù)實(shí)的導(dǎo)向，把低調(diào)務(wù)實(shí)、擔(dān)當(dāng)作為的干部選出來，把能力突出、業(yè)績優(yōu)秀的干部用起來，實(shí)現(xiàn)管理人員“能上能下”。

以經(jīng)理層改革為破題秘鑰。厘清黨支部、董事會(huì)的權(quán)責(zé)，保障董事會(huì)在依法選聘經(jīng)理層成員上的作用。牽住經(jīng)理層成員任期制和契約化這個(gè)“牛鼻子”，簽訂崗位聘任協(xié)議、任期考核責(zé)任書、年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書等“白紙黑字”的契約，印發(fā)了經(jīng)理層成員選聘、業(yè)績考核、薪酬管理等制度文件，激發(fā)經(jīng)理層成員活力。

以干部身份轉(zhuǎn)變?yōu)楣?jiān)法寶。讓所有干部認(rèn)識(shí)到自己既是管理者，也是“服務(wù)員”，既要有思維能力、領(lǐng)導(dǎo)能力，也要有實(shí)踐能力、服務(wù)能力，形成公司領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)各部門、管理部門服務(wù)經(jīng)營部門、經(jīng)營部門服務(wù)客戶的“標(biāo)準(zhǔn)+α”服務(wù)體系。對不能落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略、沒有實(shí)績的干部進(jìn)行調(diào)崗、退出，打造干事創(chuàng)業(yè)的“生態(tài)圈”。2020年以來，2名中層干部退出，1名中層干部和1名員工降級使用。

以干部精準(zhǔn)考核為成像工具。以“忠誠、干凈、擔(dān)當(dāng)”為干部選拔任用總基調(diào)，再塑公司改革發(fā)展的中堅(jiān)力量。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略、精細(xì)化管理、風(fēng)險(xiǎn)防控等，建立對干部的“宏觀調(diào)控”，圍繞規(guī)范干部職責(zé)、年度工作責(zé)任書等，建立對干部的“微觀分析”，做到提拔一個(gè)干部，增添一份力量。提拔選用優(yōu)秀青年骨干，公司40周歲以下中層干部占比達(dá)到45%。

以“市場+差異”為薪酬分配導(dǎo)向

“錢分好了，管理的一大半問題就解決了”。公司堅(jiān)持以崗定薪為基礎(chǔ)，以業(yè)績考核為核心，堅(jiān)定落實(shí)貢獻(xiàn)值決定收入的原則，打造員工與企業(yè)發(fā)展的命運(yùn)共同體。

構(gòu)建多維度分配機(jī)制。在同崗位上實(shí)行相同基本工資，確保員工的基本收入，以績效收入為薪酬核心，真正做到為崗位價(jià)值付薪、為業(yè)績付薪?？冃Э己艘怨拘б鏋榫V，以部門貢獻(xiàn)為要，以個(gè)人價(jià)值為本，效益長績效增，效益減績效少。每月績效由公司當(dāng)前經(jīng)營效益決定，實(shí)現(xiàn)月度薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整，讓業(yè)績成為每個(gè)人的關(guān)注點(diǎn)。

完善全方位考核制度。通過簽訂年度經(jīng)營管理責(zé)任書，對經(jīng)營指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)防控、數(shù)字化建設(shè)、法律風(fēng)險(xiǎn)、黨建工作等進(jìn)行考核，形成契約化的考核責(zé)任。管理部門制定考核細(xì)則，涵蓋過程管理、質(zhì)量安全、員工行為等方面，每月對所有員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果與當(dāng)月績效掛鉤。經(jīng)營部門建立了業(yè)績考核明細(xì)，對每位員工工作實(shí)行量化考核，以業(yè)績和工作量作為核心考核依據(jù)。

實(shí)現(xiàn)市場化分配實(shí)效。建立薪酬體系的“活水機(jī)制”，以事業(yè)留人、以感情留人、以文化留人，實(shí)現(xiàn)市場化分配與市場化用人的雙向促進(jìn)。薪酬收入實(shí)現(xiàn)市場化、差異化，激活企業(yè)發(fā)展原動(dòng)力，員工收入與個(gè)人價(jià)值貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系。有2名中層干部薪酬常年高于領(lǐng)導(dǎo)班子的年度薪酬，中層干部中薪酬差距近10倍，市場開發(fā)精英員工薪酬水平高于管理部門負(fù)責(zé)人。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)發(fā)展 個(gè)人價(jià)值 管理部門