8月26日，管道局亞太公司印度尼西亞籍員工伊爾汗穆（Irham）正在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)對(duì)質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)?！肮居泻芏嘞裎乙粯拥耐饧畣T工。很感謝管道局和中方員工，他們一直支持我，讓我在工作中保持高標(biāo)準(zhǔn)。我們合作得非常愉快?！币翣柡鼓率且晃毁|(zhì)量工程師，自身價(jià)值在管道局得到了發(fā)揮，他感到非常滿足。

近年來(lái)，管道局亞太公司屬地化用工率不斷提高，逐漸形成了一支具有一定規(guī)模和能力的屬地化人才隊(duì)伍，為其持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供了重要支撐。高屬地化率的形成和發(fā)展，與管道局亞太公司獨(dú)特的市場(chǎng)環(huán)境有著密切關(guān)系，也是推動(dòng)其實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。

(資料圖)

站穩(wěn)市場(chǎng)的必然選擇

2019年，管道局亞太公司中標(biāo)印度尼西亞拉維拉維單點(diǎn)系泊管道項(xiàng)目。從資格預(yù)審到主要參與者面試，業(yè)主的嚴(yán)格程度再次讓公司管理層感受到了闖市場(chǎng)的艱難及提升國(guó)際化水平的緊迫。

由于東南亞地區(qū)少有系統(tǒng)內(nèi)投資項(xiàng)目，所以，這個(gè)公司投標(biāo)建設(shè)的幾乎所有項(xiàng)目都沒(méi)有中資背景。也正因如此，這些項(xiàng)目都像拉維拉維項(xiàng)目一樣，有著鮮明的區(qū)域特征：競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)化程度高、成本壓力大。

“亞太公司在‘走出去’的過(guò)程中，新增市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大也伴有自有人員缺乏、經(jīng)營(yíng)成本壓控難度大等多重壓力?！惫艿谰謥喬靖笨偨?jīng)理劉江說(shuō)。殘酷的競(jìng)爭(zhēng)擠壓著利潤(rùn)空間，降低成本是公司必須考慮的問(wèn)題。

工程建設(shè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，東南亞又是人口密集的地方。管道局亞太公司對(duì)屬地人力資源的成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)行過(guò)細(xì)致分析，相較于中方員工，屬地化用工可以節(jié)省境內(nèi)外往來(lái)簽證、機(jī)票、住宿費(fèi)用等其他用工成本。要想在東南亞地區(qū)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，提高屬地用工比例是必然選擇。

幾年來(lái)，管道局亞太公司副總工程師、分公司經(jīng)理高玉偉見(jiàn)證了屬地工用工比例提高的全過(guò)程。從操作人員到項(xiàng)目司機(jī)、翻譯、保潔、保安，從行政、文控、外事管理到土建工程師、儀表工程師、合同工程師，分公司的屬地化用工程度逐步提高，屬地工的項(xiàng)目參與度也越來(lái)越高。

屬地員工阿里現(xiàn)任孟加拉國(guó)分公司市場(chǎng)開(kāi)發(fā)經(jīng)理。2015年，他入職管道局孟加拉國(guó)分公司。幾年間，他通過(guò)不同途徑收集當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)各種信息，幫助財(cái)務(wù)、法律部門(mén)處理與公司財(cái)務(wù)相關(guān)的事務(wù)，并與不同的政府機(jī)構(gòu)溝通，在同事關(guān)系變得融洽的同時(shí)，個(gè)人得到了很大成長(zhǎng)。他說(shuō)：“孟加拉國(guó)一年中幾乎每月都有節(jié)日和假期，中國(guó)團(tuán)隊(duì)高度尊重我們的文化，經(jīng)常一起慶祝節(jié)日。”

像阿里這樣的員工還有很多。截至目前，管道局亞太公司在屬地國(guó)招聘累計(jì)已超過(guò)1萬(wàn)人，屬地化比例達(dá)83%。這個(gè)比例，還將進(jìn)一步提升。

從留不住人到人盡其才

屬地工數(shù)量快速增長(zhǎng)，管理上的改變也隨之而來(lái)。隨著屬地工比重的增加，語(yǔ)言、文化、思維方式等差異帶來(lái)的問(wèn)題愈發(fā)凸顯。劉江說(shuō)：“人才選拔上，出現(xiàn)了‘選得了人、留不住人’的情況?！薄　?/p>

在深入調(diào)研后管理層發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵崗位的屬地工普遍有在歐美學(xué)習(xí)的經(jīng)歷。習(xí)慣一板一眼、標(biāo)準(zhǔn)化工作的他們，不易適應(yīng)國(guó)內(nèi)的管理方式。這種不適應(yīng)制約了員工能力的發(fā)揮，造成了員工的流失。

為了“留得住人”，針對(duì)屬地員工選、育、用、留等方面出現(xiàn)的突出問(wèn)題，管道局亞太公司確定了“1343”屬地化管理模式，即1個(gè)指導(dǎo)意見(jiàn)（《亞太公司本土化用工管理指導(dǎo)意見(jiàn)》）、3個(gè)統(tǒng)一（統(tǒng)一培訓(xùn)、同一崗位要求、統(tǒng)一薪酬政策）、4個(gè)一樣（對(duì)分包商要求和局內(nèi)單位一樣、對(duì)分包商管理和局內(nèi)一樣、分包商員工和自己?jiǎn)T工一樣、對(duì)屬地員工管理和自己?jiǎn)T工一樣）、3個(gè)監(jiān)督（自我監(jiān)督、年度考核監(jiān)督、聯(lián)合監(jiān)督）。這套模式的核心是規(guī)范了屬地工的管理，明確了他們的權(quán)責(zé)利。

入職后先培訓(xùn)企業(yè)文化、屬地文化，講講中國(guó)歷史，再舉辦一些團(tuán)建活動(dòng)。交流多了，新員工很快就適應(yīng)了。說(shuō)起現(xiàn)在的屬地工管理，高玉偉評(píng)價(jià)：“相當(dāng)成熟！”

依賴屬地化管理模式的成熟，各分公司能留住的人才也越來(lái)越多。管道局亞太公司副總工程師曹會(huì)清介紹，目前，公司在印度、巴基斯坦實(shí)現(xiàn)了全屬地化管理；在泰國(guó)、緬甸、孟加拉國(guó)，很多高級(jí)管理人才已經(jīng)發(fā)揮了骨干作用；在馬來(lái)西亞、斯里蘭卡和印度尼西亞，屬地化人才的水平也越來(lái)越高，員工對(duì)公司的信任度不斷提升。

國(guó)際化戰(zhàn)略的寶貴財(cái)富

要成為一個(gè)成熟的國(guó)際化公司，提高屬地化率是必須完成的一個(gè)硬指標(biāo)。這種影響在中方人員急劇減少的時(shí)期最為明顯。劉江將這個(gè)階段定義為“震蕩期”?！绊?xiàng)目部從90名左右的中方管理人員一下減到八九個(gè)，管理人員的管理壓力、經(jīng)營(yíng)壓力、工作量陡然增加，這個(gè)過(guò)程是很痛苦的。”

在此期間，管道局亞太公司通過(guò)實(shí)行本部項(xiàng)目群管理、國(guó)家公司共享職能、項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制等措施，讓有限的資源向項(xiàng)目聚焦，讓少量的人員發(fā)揮出最大價(jià)值。其中，“共享”“責(zé)任制”等理念的引入，正是受屬地雇員國(guó)際化思維影響的結(jié)果。

“震蕩期”也是人才加速成長(zhǎng)的“黃金期”。“把人扔到市場(chǎng)里深度參與實(shí)戰(zhàn)，比任何形式的培訓(xùn)效果都好?！眲⒔f(shuō)。正是在那個(gè)時(shí)期，公司成長(zhǎng)起一大批掌握項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量安全、合同經(jīng)營(yíng)等方方面面知識(shí)的復(fù)合型人才，為支撐公司國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施儲(chǔ)備了寶貴的人才財(cái)富。

印尼員工阿妮塔（Anita）2019年9月入職管道局，剛開(kāi)始是現(xiàn)場(chǎng)翻譯，后來(lái)轉(zhuǎn)崗到文控。“在管道局的工作對(duì)我有很多益處和收獲，我就是在做翻譯工作時(shí)學(xué)習(xí)掌握了管道項(xiàng)目相關(guān)的知識(shí)，并成功轉(zhuǎn)崗。”阿妮塔說(shuō)。

如果說(shuō)管道局亞太公司是一列駛向國(guó)際化的列車(chē)，屬地化就是這趟列車(chē)的關(guān)鍵一站。為順利駛過(guò)這一站，這個(gè)公司按照管道局國(guó)際化戰(zhàn)略制訂了明確計(jì)劃：建立區(qū)域用工培訓(xùn)中心，建立管道局亞太區(qū)域“區(qū)域人才池”，擇優(yōu)錄用優(yōu)秀外籍員工進(jìn)入國(guó)家公司、項(xiàng)目管理層，進(jìn)一步培養(yǎng)屬地化高級(jí)管理人才。

可以看出，“聚合天下英才”不只是一句口號(hào)，還體現(xiàn)了亞太公司肩負(fù)管道局國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施任務(wù)、加快國(guó)際化步伐的雄心。（記者李程徐義澤通訊員張秋娟董青）

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