3月11日，江漢油田松滋油區(qū)ES11-1井順利完井。這口井深超3000米、日產3.1噸的高產井在采服中心搬遷118隊和修井103隊的通力協(xié)作下，施工時長比預定計劃縮短了近10個小時。

這是江漢油田改革作業(yè)運行模式，實行作業(yè)工序主輔分離的一個縮影。他們將搬家、施工準備及收尾、設備維保等輔助業(yè)務從作業(yè)隊中剝離出來，井下作業(yè)運行效率和措施有效率明顯提升。

近年來，江漢油田持續(xù)深化油公司體制機制改革，圍繞扁平化架構、市場化運營、專業(yè)化管理、社會化服務、效益化考核、信息化提升，全力打造以價值創(chuàng)造為核心的經營管理體系，全面提升運行效率和管理水平，人均勞動效率連續(xù)多年穩(wěn)步提升，今年前兩個月，主要經濟指標保持增長態(tài)勢。

壓減管理層級，機構設置扁平化提高運行效率

2月底，江漢采油廠新溝采油管理區(qū)沔45井區(qū)廢水處理項目完工。項目實施過程中，該區(qū)生產技術中心地面負責人李超完成了技術交底、工農協(xié)調、安裝緩沖罐等配套工作。“以往這項工作，生產運行中心和技術信息室要各派一人，分別負責現場施工和技術交底，現在兩個部門合并，只需派一人負責，運行更高效。”該區(qū)經理王孝權說。

2021年底，江漢采油廠大力推進廠、區(qū)兩級機構優(yōu)化，在潭口和新溝采油管理區(qū)試點“一室一中心”模式，將原來的生產運行中心和技術信息室、綜合管理室、經營管理室，合并為生產技術中心和綜合管理室，實施大崗位運行。該模式使兩級機構人數減少45%，為下一步推行采油廠直管班站奠定了基礎。

江漢油田加強頂層設計，調整各級機構職能定位，橫向上，對石油工程監(jiān)督、工程建設、化工產品配置等業(yè)務實行同類業(yè)務整合;縱向上，逐步將油氣生產單位由“油田-采油(氣)廠-采油管理區(qū)”三級架構向“油田-采油(氣)廠”兩級架構轉變。與兩年前相比，油田職能部門所屬機構減少33.1%，基層機構減少40.3%。

精干外部工區(qū)，生產輔助服務社會化降低人工成本

3月12日，清河采油廠M120-3-X4井正在施工，作業(yè)隊伍是勝利東方實業(yè)公司清河項目部作業(yè)二隊。“近些年，隨著一線員工老齡化，油田本部作業(yè)力量不足。清河采油廠引進市場化作業(yè)隊伍，自己的作業(yè)隊伍回遷油田本部，既降低了該廠生產成本，又使油田本部作業(yè)力量得到補充。”采服中心生產運行部員工謝甜說。

江漢油田有6個油氣生產基地，5個在外地，距離油田本部較遠。其中，1986年從勝利油田承包的清河工區(qū)，一直實行 “小而全”的傳統(tǒng)管理模式，生產服務后勤一應俱全，運行成本較高。江漢油田大力推行外部工區(qū)精干化管理，通過生產輔助服務社會化、生產組織運行集約化、油氣現場管理信息化等手段，最大程度減少外部工區(qū)用工，降低人工成本。

“目前，我們的鉆井、作業(yè)、電力運維等生產輔助服務全部實現社會化，就近購買服務。”該廠經營管理部負責人屈文波說，電力運維委托給勝利電力分公司后，運維費用一年降低360萬元。

荊州采油廠試點推進信息化后，重構生產運行模式，建立以生產指揮中心為核心、內外操一體化高效運行的管控體系，實現了集中監(jiān)控、無人值守，運行效率大幅提升。

優(yōu)化績效考核，促進員工向艱苦崗位、緊缺工種、新興業(yè)務合理流動

3月15日，江漢鹽穴儲氣庫注采站內，技術員張世龍正在安裝儀表。他原是車輛服務中心的駕駛員，去年經培訓合格來到儲氣庫工作，一起來的還有該中心的11名員工。“新的績效考核辦法向我們一線員工傾斜，大家都很有干勁兒。”張世龍說。

受歷史因素影響，江漢油田各業(yè)務板塊、前線后勤用工比例存在一定問題。為優(yōu)化用工結構，他們突出價值創(chuàng)造，強化“薪酬是掙出來的，不是爭出來的”理念，分類建立薪酬分配管理體系，根據單位業(yè)務性質確定兌現系數，加大薪酬向科研單位、生產一線傾斜的力度，促進員工向艱苦崗位、緊缺工種、新興業(yè)務合理流動。2021年，油田各單位人均績效工資差距最高達46.7%，通過收入杠桿，一年優(yōu)化用工3000多人。

油田各單位優(yōu)化自身績效考核管理，努力實現干多干少不一樣、干好干壞不一樣。江漢采油廠采用新的考核體系，經營管理者績效與本單位任務完成情況掛鉤，基層操作員工按工作完成情況掙績效工資。“收入每月最多相差1000元，大家比著干活兒，創(chuàng)效勁頭十足。”該廠采油工藝研究所黨支部書記張正軍說。

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